传媒现阶段围绕前瞻布局需要较高投入，商圈大屏和数智化业务正处于培育期，但其媒体资源壁垒依然稳固，待布局达到预期后，相信其未来价值将在后续实践中得到充分体现。
李梁健：现阶段，第一，聚焦主业，抓好经营；第二，优化机制，提高效率；第三，守正创新，稳发展、谋长远。对我来说，一方面，利用过去积累的管理方法和经验，把公司存量业务做得更精、更强；另一方面，我们也会谋求业务边界的延伸。
传统大产业的竞争已十分激烈，我们在布局未来时，会选择投资门槛较高、具备一定壁垒的领域，同时相关板块能够为上市公司带来稳定利润和现金流。此外，我们也在跟踪人工智能、半导体、新能源等科技产业发展趋势，结合自身能源主业审慎寻求产业协同机会。
李梁健：进入一个完全不同的行业，我们首先要解决专业能力和知识储备问题，可以通过收购技术团队、合伙人等形式解决。但有一个原则不会变：不赚认知以外的钱，不承担不可控的风险。
从财务状况来看，联美控股目前拥有充裕的现金，过去也进行了不少对外股权投资。如果要打造真正的“第二增长曲线”，就不能只停留在财务投资或者股权投资层面，而是尝试和探索产业投资。
李梁健：公司盈利能力很强，但资本市场可能难以充分反映公司的真实价值。所以我们为什么要谋长远，一个非常重要的目的就是解决上市公司的成长性问题。
当然，我们不是一家追求短期增速的公司。联美控股的价值首先在于稳定的基本盘、充沛的现金流和审慎的战略定力。公司对股东回报的承诺也没打过折，2025年~2027年度，每年现金分红金额不低于当年可分配利润的40%，同时也启动了1亿元到2亿元的股份回购。
我们也正在为未来发展进行资源储备和战略思考。比如，近期公司董事会就引进了像邹秋平先生这样具备国际化视野与管理背景的非独立董事，他曾在德勤、美的、远景集团等大型企业工作过，他的经验与联美控股当前正在推进的战略转型方向有较高的匹配度。
NBD：供热行业受政策影响显著，目前国内供暖事业的工作重心正在发生哪些变化？行业的竞争核心是否也在发生变化？
李梁健：国家“十五五”规划纲要编制方向明确提出“加快热力系统绿色低碳转型，因地制宜开展余热资源利用和非化石能源供热，有序推进供热计量改造和按热量收费”。
政策背景下，国内供热行业也在经历系统性重构，从过去“保障温暖”的单一目标，转向清洁低碳、安全高效和智慧协同的多维体系。具体来说有三个变化：第一，从规模扩张转向存量提质；第二，从保供兜底转向清洁低碳；第三，从粗放运营转向精准服务。
转型过程中，热泵、地热能和工业余热利用等清洁热源技术，将迎来规模化窗口；中深层地热能长距离输热获得政策支持；智慧供热的平台市场也将加速形成。相应地，行业竞争逻辑也会变化，过去企业依赖区域经营和热源资产形成壁垒，未来会被数据能力和精细运营能力迭代。谁能获得更低的热损、更精准地进行热源调控、实现按需供热，谁就能在行业中赢得生存空间。
NBD：近年来，联美控股在智慧供热、多能互补、新能源等方面推出不少方案，从业绩表现来看，这些战略对收入和利润的拉动似乎有限，为什么公司战略方向正确，业务拓展速度却较慢？
李梁健：有些“慢”是行业属性决定的，有些“慢”是我们主动选择的结果。供热行业的创新不是爆发式的，比如多能互补、余热回收、智慧供热，本质上是对企业存量进行改造和提效，它带来的价值更多体现为降本增效，而不是收入快速增长。
举一个联美控股自身的例子。2025年~2026年供暖期，公司旗下一个烟气余热回收项目节约燃料约4万吨、节水约33万吨、二氧化碳减排约5.3万吨。这些数字未必直接体现在营收增长上，但实际上已经进入企业运营成本和效率改善之中。
另外，联美控股采取的是“先验证、后”的方式。供热是民生业务，任何技术方案在全面推广之前都需要通过具体场景充分验证其经济性、安全性和稳定性。此外，供热是重资产行业，我们也需要从财务角度去考虑投资回报。
现在部分项目已经逐渐进入可阶段，例如，公司自主研发的智慧供热平台已经接入873个换热站，部署2.8万余个管道传感器，正在从“感知智能”向“决策智能”过渡。这意味着它具备了向更大范围推广的技术条件。
因此，公司过去的战略推进节奏是由行业底层逻辑决定的，先把自己擅长的事情做到极致，再去考虑对外能力输出。供热行业不能靠烧钱换规模，它需要的是一个个供暖季的验证、一个个数据的积累，一旦技术完成验证、模式完成跑通，它的速度会快很多。
李梁健：“十五五”期间供热行业会有明显的整合窗口期。过去行业呈现区域“割据”和国资主导的格局，这种分散状态正在面临政策和市场的双重挑战。
一方面，清洁供热改造、长输管网建设都需要大量资本投入，一些中小企业缺少充裕资金和融资能力；另一方面，碳约束下技术门槛明显提高，智慧供热系统、多元热源互补等能力不再是加分项，而是企业的生存项。对联美控股来说，一方面要苦练内功，打造可的核心运营能力；另一方面，也会寻找产业边界的延伸机会。
在传统供热行业里，如果有价格合适的标的，我们也会采用更加积极的策略。但我们的并购逻辑不是为了规模而规模。供热业务的盈利本质上是热源、管网和用户三位一体的规模效应。因此，我们关注的不只是一个标的本身的热源优势或市场成熟度，更重要的是并购之后能否快速导入联美的精细化管理和智慧运营体系。如果一项并购不能做到“1+1>2”，就没有必要去做。
NBD：绿色化是联美控股的核心战略并已实施多年，公司也提出探索投资储能、氢能、核聚变等新兴能源产业化应用，这些领域普遍存在周期长、回报慢的问题。公司如何平衡长期产业布局和资本效率？
李梁健：首先，我们不会进行大规模、全产业链的投资，而是聚焦于一个产业中的某个环节、某个具体方向；其次，如果企业具备能力，应该拥抱能源革命和工业革命带来的产业变化。如果不参与，企业的可持续发展能力也会受到影响。
以储能为例，我们认为它最终会随着大规模应用和制造成本下降，逐步形成更广泛的经济性。现在储能已经出现了一些比较好的应用场景，例如在部分南方城市，可以尝试分布式综合能源服务，把分布式光伏发电、储能、热网调峰结合起来。
NBD：针对污水源热泵、空气源热泵、中深层地热等低碳热源路线年哪些能实现规模化替代？其经济型拐点取决于哪些因素？
李梁健：这个需要把技术潜力和经济可行性分开来看。不能简单说哪一条技术路线最好，关键还是看具体场景，哪一种技术能够成为特定场景下的最优解。
比如污水源热泵，如果项目靠近污水处理厂，它的优势就能够体现出来。空气源热泵则部署比较灵活，初始投资相对较低，但运行成本依赖电价，同时低温环境下的稳定性也需要考虑，因此，它在农村分散取暖、南方非集中供暖区域，可能拥有比较优势。
现在这几条路线的供热成本都比燃煤热电联产要高，未来能否进一步完善热价机制、推动规模化应用都很重要。在窗口期到来之前，企业只要具备相应能力，就能更好地把握未来机会。
李梁健：这个问题的想象空间比较大。公司将通过存量业务的积极拓展，进一步成为全国性综合能源服务商，我们在绿色化、智能化方向的转型会更加彻底，进一步提高核心技术研发能力。这也是我加入联美控股之后，希望和团队一起去做的事情；同时，公司也继续在一些代表未来方向的科技产业进行投资布局。
