龙湖上市期间，为了短时间内完成在香港、新加坡、伦敦、纽约等地的路演，吴亚军与其团队在全世界各地连轴转，为了节约时间，他们计算好时差后，只能将睡觉的时间安排在飞机上。

　　是，吴亚军在内部为地产开发提出的目标是，到2024年，地产权益销售额要达到5600亿元；到2029年，地产权益销售额要到9000亿元。

　　陈序平在接任后首场投资者交流会上给出的承诺是：“未来5年，龙湖的目标是商业、租赁住房、空间服务、智慧营造这四个经营性航道能够产生的利润占比过半，收入占整个集团的30%。到那个时候，应该说龙湖就完成了去地产化。20年之后，我们地产之外的经营性收入目标是要做到千亿。”

　　需要看到的是，对合伙人，龙湖有着严苛的考核机制。如前所述，吴亚军曾在那篇关于合伙人制度的撰文中说，合伙人首先有任期制，还有中途取消资格的规定，如果出现“不拼、不诚、不敬”的情况，就将失去合伙人荣誉和收益；合伙人既然享受到“高激励”，就要面临“高要求”和“高淘汰”；如果你不拼，即不能保持持续高投入、持续高绩效的合伙人，在任期到来时自然会在新一届选举时落选。

　　龙湖，对合伙人尚且如此，对接班人更是如此。

　　在投资者交流会上，吴亚军总结道：“在今天这个时点上，我觉得是龙湖做的事情是正确的，现在的管理团队做的都是长期的思考，不是忙于应付，我觉得他们在这种状态下，比我当时创业的时候状态还要更好，所以我是非常相信这个团队，而且我相信你们明年收到年报的时候，我们的利润应该是仍然稳中有升的。”